第二章 21世紀世界設備管理的新理念

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第一節 設備管理的新穎理念

　　近年來，國際上對維修管理新經驗和新概念的討論也十分活躍。因為維修管理，除了技術、經濟，更離不開對人和人機系統協調關系的管理。

　　比利時的沃特休斯(Wout Theuws)提出：維修管理的第一觀念：企業是自己的造幣機，只有它轉起來，自己才有錢花。他指出，資產成本是：讓火車跑起來的成本;失去機會的成本和浪費。

　　從競爭角度，維修管理要面對批量小，庫存低，設備的高效率利用;對設備速度要求高，維修費用要不斷下降的壓力。

　　關于成本改善，維修經理要隨時思考：什么工具可以開發利用?哪種工具可實現日常改善?

　　他認為：人是成功的第一要素：在企業要樹立主人翁精神，要達成共識，要創新，要提倡走動式管理和無指責管理。維修管理者的策略應該不等出錯才去現場，要多聽員工感受。

　　維修經理要關注過程，將過程劃分為：關鍵——支持——合作三部分，要形成PDCA循環。

　　關于成本改善，他認為應該包含兩個方面。一是日日改善，是小步驟、低投入、各方面、對同一裝置的改善;二是跳蛙式改善，是投入更多資金，完全不同方式，是生產、設備的大改變。二者都不可偏廢。

　　維修經理應該不斷通過行動減少服務成本：不少公司知道怎么做，但是不做;好公司不但知道怎么做而且做，這非常簡單有效!

　　我們應該挑戰“固定成本”的概念：沒有固定成本，所有成本都可變!向“因為成本是固定的，所以我們什么也做不了”的思想挑戰;成本在哪里?成本不是你付出的，是從你自己錢堆里揀回來的!

　　他提出維修經理應該注重知識管理，“知識與技能”是企業重要的資產;“利用我們已知的”——不要再從頭學習;如果知道怎么做，可以提高工作效率3倍;全球化使知識管理成為價值最大化的關鍵;如果知道成功的關鍵，為什么再去尋找?不要再證明別人證明過的東西!

　　他認為維修經理要聚焦過程：因為當代企業，時間、金錢的消耗都太快，盡量不要走錯路，并不是所有的事情都重要，要真正抓住重點!

　　多數設備需要處理的問題數量并不多;而處理問題數量多的設備數量較少，這大約符合80/20分布律。維修經理應該更關注那些問題多但是數量少的設備，要積極與維修技術人員和操作人員溝通;要對這些設備采取預防、預知維修以及糾正性維修模式處理，快速解決問題。對于多數問題較少的設備，視情采取糾正性維修或者預防維修加糾正性維修來處理。

　　他認為維修經理要主動向故障學習，因為犯了錯誤最容易進步!

　　他還指出要及時做好正確的事情，“今天對，明天不一定對!”要把今天的事情今天做好。

　　關于風險管理，維修經理要隨時問自己：是否需要變革?變革風險在哪里?機會在哪里?是否對公司的影響超乎所料?

　　維修經理為了迎接未來的挑戰，就要不做井底之蛙，要開放，不能只想維修，有時要想點別的，學習點別的，跳出自己的業務;不要短視，要注意承包者、時間、資金等矛盾;要注意可能你的評估系統內部有沖突;要防止只懂技術，卻不懂經濟;要向總經理反映真實情況;要不斷從救火狀態跳出來，找出根本原因，不斷挖掘;要從數據之海中跳出來，有太多數據，你要了解你真正需要了解的;還要根據損失和問題建立團隊;還要不斷挑戰，保持樂觀!

　　愛德華.戴明(W.EDWARD DEMING)，研究維修理論30年，他就“走出危機”提出了自己的見解。

　　他說，“一切來自流程;如果你精心完美設計好你的流程，結果就是自然而然得到;如果你想得到不同的結果，那你就改善你的流程?！彼岢鲈O備管理的最佳實踐——戴明14點。

　　1)讓維修目標與公司最高目標保持一致并讓所有人了解和支持它;

　　2)采用主動可靠性維修新策略，并讓你的員工、顧客和供應商了解她;

　　3)停止依賴被動的定時維修;

　　4)結束低價中標采購，用壽命周期費用計算價值，關鍵設備和服務的采購向單一供應商轉移;

　　5)持續地改善維修系統、計劃和其他活動，只有這樣才有利于改善可靠性、效率，才有利于降低費用;

　　6)系統的對操作工和維修人員進行專業培訓;

　　7)建立對人的管理，識別他們不同的能力、本領和愿望;管理的目的就是幫助人、機器和零件把工作做得更出色;

　　8)趕走畏懼，創造一個以信任為基礎的工作環境，讓所有人都能積極作出貢獻;

　　9)推倒橫在維修與運行，維修與采購，維修與管理之間的虛擬之墻，整個公司就是一個系統，大家共同為系統目標的實現而努力;

　　10)限制那些“一日維修改善計劃”和嘩眾取寵的標語口號;系統的低可靠性產生的大量問題不是員工所能掌控的;

　　11)限制通過關鍵績效指標KPI的管理，使用它們僅僅為了解情況;取而代之的是用數字來管理;

　　12)讓員工為自己的工作和技能而自豪;

　　13)建立有活力的培訓和自我改善計劃;

　　14)讓每個人對自己的任務負責，因為這是每個人的工作。

　　戴明說：人們永遠存在差異，那又意味著什么?排序是一場鬧劇，績效是系統運行的結果，而非個人的成就。屋子里的人50%是優秀的，50%就是不優秀的，那有有什么關系?要理解和欣賞他們之間的差異，幫助人們完成自己的任務——這將創造高績效的團隊。

　　如果績效達不到管理者的期望，就要檢查系統存在什么問題并加以改善——而非個人的過失。

　　戴明認為：管理結果就像看著后視鏡行車，任何組織的許多管理數字是不知道甚至是不可知的，管理原因，而非結果;結果是輸出，而非原因;成本是結果，而非原因。

　　戴明說：高層領導光支持是不夠的，他們需要知道他們所承諾的——他們必須做的，他們必須在過程中“出現”，這種“義務”不能被省略!

　　戴明說：如果只關注費用，費用可能上升，而可靠性可能下降;如果關注可靠性，可靠性可能上升，成本可能下降。

　　戴明說：如何傳播好的榜樣，樹立榜樣;當一個傾聽者，但不要妥協;持續的教給別人;幫助別人從自己的當前實踐和信念中走出，進入新理念而不對過去感到后悔。戴明最后總結說：給管理提供可靠性信息，將可靠性、維修與公司系統目標協調一致;選擇理論和方法;引導變革;持續改善系統。

　　戴明的觀念不一定完全正確，但很多觀點可以給我們啟示。他認為，設備管理的最佳實踐就是員工能力的超越。